從「總編輯」到「教練」：我的管理思維變化

我曾經以為，一個好的管理者，就像一本雜誌的「總編輯」。

早期帶團隊時，我的工作模式正是如此；在規劃好全書藍圖後、拆解章節分派給夥伴撰寫文稿，最後再由我統整驗收。無論是研究專案還是程式開發，這套「我規劃，你執行」的工作方法，陪伴我多年走過大大小小的挑戰。

在這個模式下，我必須是團隊裡最清楚任務的人，我的核心能力在於：

將複雜任務拆解成易懂的小區塊，並有效的分派出去

我的主要心力花在各種市場調查/研究、計畫思考、以及溝通和最終整合上，以確保成果符合我的預期。

我很幸運，一路走來，大多數的師長與長官用的是另外一套完全不同方式在帶領我。他們不給我答案，反而不斷用各種問題陪伴我思考。最初的我只覺得這樣的方式給予我很大的發揮空間，卻從未領悟到他們的管理模式。直到後來因為在工作中面對一次挑戰：空降到一支全員公司老人、全員業界頂尖好手、而且做的東西與我過去工作經驗無關的團隊---才讓我在為了適應挑戰不得不改變自己的情況下，第一次接觸到「教練式管理」，徹底翻轉了我對管理的印象。

那麼，什麼是教練式管理？

想像一下，管理者不再是握有藍圖的「總設計師」，而是一名「教練」。教練的價值，不在於他比選手更會投球或衝刺，而在於他能引導選手突破自身極限，發揮出120%的戰鬥力；教練的價值，是在於建立起一支相互信任、有默契、能在比賽過程中隨時合作補位，達成共同目標，發揮出 1+1+...+1>N 戰力的團隊。

這套方法的核心，在於管理者從「給答案」變成了「問問題」。它講究的是透過各種提問，激發夥伴自己思考解決方案，讓每個人從「執行者」蛻變為「任務的擁有者」。目的是把決策的權利與責任，交給團隊成員，讓每個人都能成為自己的領導者。

這裡面有個弔詭的原理在裡面，那就是：

如果主管太能幹，會耽誤了部屬的成長

反之，主管若懂得適時的「隱藏實力」，部屬為了達成目標，就必須變得更自主，更有能力。這不是要主管變廢，而是要找到「能幹」與「放手」之間的中庸之道。

說來簡單，但對曾經習慣掌控全局並為專案負起最終成敗責任的我來說，最難的就是「忍住」這三件事：

忍住---不要好為人師、不要教人做/給人答案

當夥伴帶著問題來找我，在大量的聆聽外，我會勉強自己把「我的想法是…」換成「你會怎麼做？」。透過這麼做，把解決問題的 ownership 還給夥伴。透過用提問取代指令，我的口頭禪慢慢變成了：「你的看法是什麼？」、「這樣子的作法是否符合團隊目標」、「你預期其他人會如何反應」、「要達成這件事，你需要我提供什麼樣的支援嗎？」、「如果我不在，你會如何行動？」、「若有機會再來一次，你會如何調整？」。

忍住---不要幫別人做決定

這邊說的不要做決定，是不去由主管自己做太多的決定，而是讓夥伴/團隊共同自主作出決策。事實上，這就跟體育訓練一樣，當主管做的決定越多，部屬便越不需要做決定與承擔責任，缺乏訓練的同仁的決策肌肉會日漸無力。因此後來的我，除非是團隊無法達成共識的關鍵衝突，或是在緊急狀況下無人敢承擔責任的重大決策，否則我不會輕易出手，奪去夥伴的成長機會。

忍住---不要去糾正部屬的行為

有研究指出，要改變他人行為最有效的方式是去針對做對的地方給予肯定並且放大，而不是去在每一個做錯的地方批評指正。因此，理性而言，不去糾正部屬的行為，至少在大多數時候裡不要如此，是一個管理者理性的選擇。與其批評錯誤，不如去「看見」去「肯定」(注意最好是私下，因為大多數現代人會不好意思被公開表揚，會有反效果)夥伴做對的事，找到優點並且給予鼓勵來放大他們。

一個教練式管理者的目標，是讓團隊在沒有你的情況下，依然能高效運作；每個人都能獨當一面，開放地討論並解決問題，並產出卓越的成果。最好的狀態是什麼？就是主管壓根就不存在，但團隊卻仍能主動不懈的朝著目標前進；這，就是我從「總編輯」轉型為「教練」後，對自己的要求與績效衡量方式。這條從曾經的掌控到後來的賦能的教練之路，是在過程中每一位長官、師長、工作夥伴們陪伴我走過，共創價值的發現之旅程。

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備註：寫在最後---------關於上述的各種忍住---要注意這邊有個誤區：

教練式領導者不能夠內心存有定見或者答案，然後引導他人走向答案

教練式領導有個關鍵就是須保持空杯心態，去與夥伴一起思考，看見他所看見的一切，並且陪著對方從他眼裡找到當下最佳解方，並在實戰中一次次的實驗，調整優化。關鍵是要把做決定的責任變成共同責任或甚至是還給對方。如果做不到這點，將容易引起反感而造成反效果，不可不慎。